本月底,比尔·盖茨即将从微软的全职管理角色中引退,微软首席执行官斯蒂夫·鲍尔默接受了《金融时报》的专访,就比尔·盖茨引退后其生活目标、微软在互联网搜索业务方面的发展方向以及计划等进行了阐述.以下是访谈内容:

《金融时报》:我们看到,你最终赢得了这场胜利.现在我们想知道下一步你将如何开展工作.

　　鲍尔默:我会坚持向前、向上.是的,向前、向上.

　　《金融时报》:比尔·盖茨即将从微软的全职管理角色中引退,这意味着什么呢?

　　鲍尔默: 我想应该可以认为微软失去了一个象比尔这样的天才.但是,微软的企业文化是建立在很多事情上的,而不仅仅只是基于领导者的个人特质.这种文化建立在领导者个人特质以及我们已拥有的经验之上,建立于我们所有的成功和失败之上.从某些角度而言,它无关乎公司的领导者说了些什么,而是所有发展方向、经验、成功和失败的积累.企业文化是由其自身逐步建立发展而成的.

　　我相信,比尔在公司留下的遗产会一直持续下去,这其中包括很多,比如“比尔价值观”—人才和团结.我认为比尔的离去不会真正有损于微软文化.我已在沃尔玛看到这一点,我是说虽然山姆-沃尔顿已经离开了相当长的一段时间,但沃尔玛文化还以很多方式存在.因此,我真的认为(比尔·盖茨的离去)不是一个很大的问题.

　　《金融时报》:那你在个人方面是如何作好准备的?

　　鲍尔默:(在大学里)我们必须阅读马克斯·韦伯在领袖路线主义路上的一些著述,这些内容是关于政府在这种情况下如何继续保持前进方向,以及如何在一个具有领袖气质的领导人之后进行变革的.因此,可以说我已经考虑过一点点了,主要就是取其精华去其糟粕,然后再来研究这一问题.事情本质很重要,就是要向前发展,并且让员工们也一直向前发展.这是一个有趣的变化.怎么说呢,是比尔开创了微软公司,但是对于微软的每一个来说,微软是比尔的,但同时也是我们的.因此,从这个角度而言,我们并不是在传承这个公司,我也不应该被称作比尔后的第二代.我感觉相对于我们的员工来说,我也是第一代.也就是说,我虽然不是比尔,但我有第一代领导人的仙尘撒在身上.

　　《金融时报》:微软的股价已经好几年没有涨了,这是为什么?

　　鲍尔默:我认为,总体来说,我们和大多数大盘股并没有什么不一致.(而且)对所有公司来说,总是会有这样的时期,即在外界预期会大幅增长的期待下,公司股价会涨到很高,然后你会需要一段时间来向外界展示这一过程,也就是需要时间去实现这一预期增长.这就是市场所要做的,它会在得到利润真正产生之前,就抬起你的股价,然后这一价格就会保持一段时间,直到你以超出市场期待的速度可能再次实现增长时,股价才会进行又一轮增长.

　　因此,我认为我们已经按照上世纪90年代后期人们所期待的那样实现了我们的发展,而现在人们正在认真考虑下一步我们会发展到什么样的地点.这种考虑要想得出正确结果与三到四个关键问题有关.比如,微软是否会在其建立的传统业务领域继续保持强势?微软是否有能力去涉足更大更新的业务,如在线业务、电视或以及移动电话业务等?微软是否还准备继续大刀阔斧地推进公司业务发展?微软是否有能力真正获取新兴的但充斥盗版软件的市场吗?

　　你知道我们的股价有过起落.我们发表收购雅虎的要约,这稍稍影响到股价.因为投资者会努力去思考,他们将怎样在在线业务上取得成功,会进行什么类型的投资,他们能创造多少价值.当然,我很看好我们的愿景,我也对我们的结果感觉满意.按照过去五年里我们所取得的利润增长来看,我们在大多数工业领域有了超水平的发挥.

　　《金融时报》:关于对雅虎的收购问题,实际上不少人都私下认为你应该被采取更极端的行动.你认为这种反应公平吗?

　　鲍尔默:不,那是不正确的.或许有人认为那可能是公平的反应,但我不能真正将其视为公平.不过,从某种意义上来说,在线业务是我们进行交易的最好选择,不是吗?因为,在这个领域,我们比较小,而其他人则很强大.既然有这么个市场摆在那儿,那我们只有一条路可走,那就是向前,向上,向上!

　　我们认为我们能通过某种创造价值的方法来促进顶层发展加速.其实总的来说,雅虎并没有采取在线策略.购买雅虎只是我们加速自身在线业务战略发展的一个途径.可是,他们不想卖给我们.你知道我们在金融方面是有严格纪律的.这很可笑,因为我们是公司的创建者.我想股东们想知道是否我们真正关心为股东们创造价值,但我认为在这方面我们比起95%的其他公司要自律得多.

　　《金融时报》:从微软在涉足搜索业务相对滞后的问题上,我们可以得出哪些教训?

　　鲍尔默:我想我们必须保持敏捷状态.我承认我们在滞后进入搜索业务方面有责任.首先因为我们没有对这种业务模式进行深刻研究.我对谷歌在搜索的业务模式上进行的创新表示赞许.他们在这方面干得不错,所以他们才会取得一些胜利.我想我们犯了一个错误,我们以前谈过这个问题,我们的错误在于在发布 Windows后,我们弱化了对其它事物做出反应的能力,实际上在这5年时间里,我们的大部分的研发资源都处在自我封锁状态.这并不意味着一切事物都应该有6个月的周期,我并不相信这个,但我们的确应该在研发问题上表现出更强的敏感性和弹性.

　　《金融时报》:现在你如何处理搜索业务?

　　鲍尔默:我想我们现在要做三件事.有一些事情,正如我们自己所说的那样,只要我们还想留在局中,就必须冒风险下注.这三件事是:相关性,资本支出以及反应性.有一些领域需要我们表现得与众不同,并让Google去追赶我们.还有一些领域,我们要尽力去主动改变其中的规则.这样,我想谷歌将不得不去决定是否还要跟着我们一块儿玩.比如,如果我们的Live CashBack成功地话,那么谷歌就将被迫考虑是否也参与玩这么一个游戏.(注:Live cashback是微软上个月新推出的一项服务,网络用户通过Windows Live Search 进行商品搜索和购物,微软则提供现金返还优惠)

　　《金融时报》:Live CashBack是不是你们用来买市场份额的一个招数?

　　鲍尔默:不是.呃,我也不知道.如果别人推出一个产品并宣称他们的产品更好更便宜,那是否就能因为他们提供便宜价格的产品而判定他们在买市场份额呢?实际上,我们现在所做的也就是如此.搜索服务看起来是免费提供的,但事实上,它不可能真正的免费.对于广告商来说就不免费.所以,我们说过我们将改变市场分配的方式.在当今世界,搜索服务提供商基本上拥有一切,我们也说过,我们要以与众不同的方式去分享这一市场,当然这种不同有些是相对于广告商而言的,有些是相对于用户,有些则是相对于我们自己.那么这是在买市场吗?我认为,应该将这种方式称之为以提高商务活动竞争性为目的来重建商务活动模式.至于这一目标是否能达成,我想我们可以拭目以待.

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